ISSN:
2788 - 6565 / ISSN-L: 2788 – 6565
Volumen
2 No. 1 | Enero – abril 2020 | Pp. 12 - 24
https://doi.org/10.33996/talento.v2i1.2
Estrategia de contratación de
personal en las empresas mixtas petroleras venezolanas
Staff hiring strategy in
venezuelan mixed oil companies
Artículo
recibido en septiembre 2019
Arbitrado
en octubre 2019
Publicado
en enero 2020
Elizabeth Gutiérrez
elizabethgutierrez1607@gmail.com
ORCID:
0000-0002-0872-0390
Universidad del Zulia – Venezuela
RESUMEN
El
objetivo de este estudio fue analizar las estrategias de contratación de
personal en las empresas mixtas petroleras venezolanas. Metodológicamente se
tipificó como descriptiva, con diseño no experimental, transeccional y de
campo. La población quedó constituida por tres (3) empresas mixtas ubicadas en
la Costa Oriental del Lago. La técnica de recolección de datos fue la encuesta,
y el instrumento un cuestionario con 12 reactivos bajo una escala tipo Lickert.
Se utilizó el juicio de expertos para la validez del mismo, y el coeficiente
Alfa de Cronbach para su confiabilidad, cuyo resultado fue de 0,9214. Se aplicó
como técnica para el análisis de datos el análisis estadístico descriptivo, con
el cálculo de la media aritmética (X ̅). Se
evidenció que su mayor fortaleza es la selección del personal catalogada con
alta aplicación; mostrando oportunidades de mejora en lo referente a las
estrategias de reclutamiento del personal y de compensación.
Palabras
clave:
Compensación, empresas mixtas
petroleras, estrategias de contratación de personal, reclutamiento del
personal, selección del personal
ABSTRACT
The objective of this study
was to analyze the personnel hiring strategies in Venezuelan mixed oil
companies. Methodologically it was typified as descriptive, with a
non-experimental, transectional and field design. The population was made up of
three (3) mixed companies located on the eastern shore of the lake. The data
collection technique was the survey, and the instrument was a questionnaire
with 12 items under a Lickert-type scale. Expert judgment was used for its
validity, and the Cronbach's alpha coefficient for its reliability, whose
result was 0.9214. Descriptive statistical analysis was applied as a technique
for data analysis, with the calculation of the arithmetic mean (X ̅).
It was evident that its greatest strength is the selection of personnel
classified with high application; showing opportunities for improvement in
terms of staff recruitment and compensation strategies.
Keywords
Compensation, mixed oil
companies, personnel recruitment strategies, personnel recruitment, personnel
selection
INTRODUCCIÓN
El mundo de hoy es una sociedad compuesta por organizaciones, donde
todas las actividades dirigidas hacia la producción de bienes y/o prestación de
un servicio deben ser planteadas coordinadas y controladas. De allí que, las
organizaciones deben definir estrategias que se anticipen a los cambios y las
mantengan en el tiempo. Además, como consecuencia de la globalización y la
apertura comercial, dichas estrategias deben ser sensibles a incluir en ellas
la innovación tecnológica; los sectores empresariales, deben ser capaces de
manejar de forma rápida y eficaz las innovaciones en materia de estrategia, en
la cual se requiere generar nuevas tecnologías para la creación de productos o
servicios que distinguen a la nueva manera de competir.
En ese marco, deben tomarse muchas decisiones estratégicas de
operaciones, las principales decisiones están vinculadas a: productos o
servicios, proceso, tecnología, capacidad, localización, calidad, personal,
planificación, control y aprovisionamiento. Las empresas poseen como
característica fundamental el añadir valor por medio de sus procesos, que
culminan en un producto o servicio al que el consumidor encuentra cierta
funcionalidad o utilidad. Una consecuencia de ello, es eliminar todos aquellos
procesos que no añaden valor y no contribuyen positivamente al servicio final
prestado al cliente.
Ahora bien, la estrategia es definida por Heizer y Render (2009), como
el plan diseñado para alcanzar la misión, mientras que David (2008) la asume
como los medios por los cuáles se lograrán los objetivos a largo plazo. Por lo
cual, desarrollar una estrategia requiere que la empresa analice el entorno que
enfrenta, de manera de obtener mejores resultados, alcanzado los objetivos
propuestos.
Lo antes mencionado, supera los supuestos del pasado en el cual la
producción era considerada una actividad neutral, desde una perspectiva
estratégica, donde la eficiencia era el objetivo clave y la reducción de costos
una manifestación operativa. De esta manera, la mayor parte de las empresas no
le concedían relevancia como fuente de ventaja competitiva (Fernández y otros,
2003).
Desde una perspectiva más contemporánea, la función de producción
constituye un área clave de la organización para responder de manera efectiva y
distintiva a las crecientes necesidades, deseos y expectativas de los clientes,
para lo cual es necesario diseñar, formular y ejecutar estrategias de
producción adecuadas y pertinentes.
Al respecto, se hace evidente la necesidad de contar con un sistema de
producción integrado, desafiando el concepto tradicional enfocado en técnicas y
funciones, que no guardan ninguna relación con el entorno de la empresa. De
esta manera, se presenta una interacción donde cada decisión de la organización
pasa a ser una decisión de operaciones, que satisface requerimientos y
necesidades de las áreas
funcionales,
aprovechando a su vez las fortalezas y competencias de la organización.
En este sentido, el grado de funcionamiento de una organización y su
respuesta precisa a la incertidumbre del entorno, está relacionado con el papel
que juega operaciones en la toma de decisiones. Es por ello que aparece la
estrategia de operaciones, que según Krajewskiy Ritzman (2008), es una visión
de la función de operaciones, la cual se debe integrar con la estrategia
empresarial y debe dar como resultado un patrón consistente de toma de
decisiones de las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.
Por
su parte, Skinner (2010) considera que, otra de las estrategias que deben
enfrentar los administradores de operaciones se refieren a las decisiones sobre
el personal, en
efecto, cada vez más existen mayor cantidad de estudios en empresas en todo el
mundo que destacan la influencia de las personas en la rentabilidad de las
empresas, ya que el recurso humano es un factor significativo en la toma de
decisiones estratégicas, y es el que se encarga de dirigir y ejecutar las
operaciones de la organización.
Es
por ello, que las estrategias de contratación que se llevan a cabo en la
mayoría de las empresas, según Duran (2013), han evolucionado paralelamente a
los avances tecnológicos y las nuevas formas de trabajar en los departamentos
de RRHH. No hace falta retroceder muchos años para describir el inicio de los
procesos de contratación como una evaluación de talento, candidatos o perfiles
según las experiencias y los estudios expuestos en un currículum. Afirma la
autora citada que, la realidad de los procesos de reclutamiento ha cambiado y,
en consecuencia, también lo han hecho las estrategias de contratación. Ya no
sólo se evalúan aspectos descriptivos de la formación y la experiencia de un
talento. Ahora se consideran tanto factores personales y de manera de ser del
candidato como características de la organización, aspectos del puesto
requerido o la proyección que tiene ese puesto en la empresa.
Estos
son sólo algunos aspectos a considerar para llevar a cabo una contratación
eficaz y estratégica dentro de una empresa. Los entornos laborales tienden a
ser cada día más cercanos al aprendizaje continuo, independiente y autodidacta.
El conocimiento, las habilidades y las competencias, ya sean innatas o
aprendidas, ejercen su papel en todo tipo de entornos. Para profundizar un poco
en esta afirmación, continua afirmando Duran (2013), es necesario considerar
que el cambio en el modelo de reclutamiento y selección de personal ha pasado
de una descripción superficial y generalizada a una forma individualizada y
concreta. Todos los individuos son únicos, tienen características que los
diferencian y, a su vez, cuentan con habilidades y competencias que los
potencian y les permiten llevar a cabo de una manera u otra roles, tareas y
acciones.
Los
expertos en materia laboral coinciden en que un individuo motivado
puede llegar a
desempeñar un rol de una manera mucho más eficaz que una persona que tiene los
conocimientos técnicos adquiridos para desarrollarlo pero que carece de
motivación. Esto no sucede en todos los casos, roles y tareas, pero pone de
manifiesto que el talento es más productivo y competitivo cuando influyen otros
factores externos a su formación y experiencia.
Por
tal motivo, las habilidades y competencias son clave para una contratación
eficaz, logrando que las empresas consigan los objetivos planteados a través de
equipos estratégicamente formados. Es importante recordar que, en temas de
desarrollo personal, habilidad y competencia no son sinónimos (Duran, 2013).
Las competencias engloban un conjunto de capacidades relacionadas con un puesto
de trabajo concreto, mientras que las habilidades se refieren al potencial de
una persona para adquirir y gestionar nociones y conocimientos nuevos.
Bajos
tales afirmaciones, los gerentes de las empresas deben reconocer cada día más
la importancia de involucrar a toda la organización en la toma de decisiones
estratégica, para poder competir a escala mundial. Una empresa no solo compite
ofreciendo nuevos productos y servicios, marketing creativo y finanzas
acertadas, sino también con habilidades únicas en materia de operaciones
(Krajewskiy Ritzman, 2008).
Con
base a lo anteriormente expuesto, es de suma importancia la selección del
personal que formará parte de la organización, según Chiavenato (2008:208) “el
reclutamiento de personal es un conjunto de técnicas y procedimientos orientado
a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos
dentro de la organización”. Asimismo, para Invancevich y otros (2010:196), “el
reclutamiento se relaciona directamente con la planeación y selección de
recursos humanos, además de representar el primer contacto entre la
organización y los posibles empleados”. Para Duran (2013), después de definir
los aspectos necesarios del perfil requerido, se lleva a cabo el proceso de
reclutamiento de personal, en el cual se emplean todas las estrategias
necesarias para llegar a candidatos activos y pasivos según las necesidades
planteadas. Hoy es importante adecuar el reclutamiento como fuerza de en el
proceso de selección de personal.
Cuando
una organización determina que necesita empleados nuevos o reemplazos, puede
acudir a fuentes tanto internas (asensos) como externas (personal nuevo), con
el objetivo de captar al personal idóneo para cubrir las necesidades de la
organización. Las ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno según
el autor citado son: es más económico, es más rápido, presenta mayor índice de
validez y seguridad, es una poderosa fuente de motivación para los empleados,
aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, y desarrolla
un sano espíritu de competencia entre el personal.
Por
otro lado, el ingreso de nuevos elementos a la empresa, según Duran (2013),
trae consigo
ventajas en la importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los
problemas internos de la empresa. Asimismo, renueva y enriquece los recursos
humanos de la empresa y aprovecha las inversiones en preparación y en
desarrollo del personal efectuadas por otras empresas o por ellos mismos.
Igualmente, afirman Invancevich y otros (2010) que, acudir al reclutamiento
externo, generalmente, absorbe más tiempo que el interno, ya que requiere la
utilización de apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de fuentes
que permitan la captación de personal.
Una
vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una
serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen
cierto tiempo. Según Invancevich y otros (2010:223), “la selección es el proceso
por el que una organización escoge en una lista de solicitantes al personal que
cumplen mejor con los criterios para ocupar un puesto vacante, considerando las
condiciones ambientales del momento”.
Asimismo
para Chiavenato (2008), la selección busca solucionar dos problemas claves,
como: adecuación del personal al cargo o eficiencia del personal al cargo. En
general, puede decirse que el proceso selectivo debe analizarse como una
comparación entre los requisitos del cargo y el perfil de los candidatos que se
presentan, la cual se obtiene por medio de diferentes técnicas de selección y a
través de un proceso de toma de decisión, lo cual representa la parte
fundamental del proceso ya que se rechaza o se acepta a los aspirantes a ocupar
el cargo vacante.
Es
por ello, que el profundo cambio producido en las últimas décadas, en el rol y
la importancia de las operaciones, ha traído de la mano una variación en la
mirada de cómo las empresas pueden lograr ventajas competitivas. Esta
disciplina ha asumido una función primordial en el desarrollo de las empresas,
entendida como la dirección y el control sistemático de los procesos que
transforman los insumos en productos o servicios.
Al
respecto, afirma Skinner (2010), las organizaciones actuales, al estar sometidas
a una intensa competencia global, necesitan, en lugar de más técnicas, un
enfoque que lleve a un sistema de operaciones organizado e integrado, de manera
tal, que supere al de sus competidores.
Desde
esta perspectiva, las empresas del sector petrolero no escapan a esta realidad,
necesitando aplicar estrategias de contratación de personal que estén alineadas
entre sí, y se correspondan con la estrategia organizacional, permitiendo
competir en el entorno actual regulador, económico y social. Así, estas estrategias
constituyen pieza clave en el andamiaje de estas empresas; por lo tanto, para
enfrentar una economía globalizada si las organizaciones esperan responder a
las necesidades del país y del cliente, deben necesariamente, asumir
operaciones de clase mundial.
Aunado
a lo expuesto, a nivel mundial las organizaciones más grandes son empresas
petroleras, siendo el petróleo un producto esencial para muchas industrias y de
vital importancia para el mantenimiento de la misma civilización
industrializada, es por ello que se considera una industria crítica en la
mayoría de las naciones. Al sector petrolero a nivel mundial se le confiere el
carácter de base energética fundamental de la sociedad moderna, con base en el
petróleo como fuente de energía con múltiple utilización, por ello la industria
petrolera es considerada una de las más importantes.
Adentrando
un poco más en el desarrollo del presente estudio, es necesario acotar que
desde el último tercio del siglo XIX, prácticamente, todas las actividades
económicas se sustentan en el petróleo como fuente energética, representando
alrededor del 40% de la necesidad mundial. Dándole la importancia a la
complejidad y aumento del mercado a través de un bien, con características
intrínsecas, vinculadas con el acontecer de todo el planeta, como la industria
petrolera.
Lo
mencionado anteriormente, sostiene en Venezuela la importancia de la industria
petrolera para el país, y por ende para su actividad económica. En los últimos
años se ha tenido la necesidad de aumentar la cuota de producción para poder
mantenerse en un mercado competitivo de manera que la economía pueda surgir.
Bajo esta necesidad, en Venezuela existían 32 convenios operativos hasta el 31
de diciembre de 2005, a partir de entonces el gobierno venezolano basándose en
la Ley de Hidrocarburos del año 2001 aprobada por la Asamblea Nacional decidió
impulsar la migración de esta figura jurídica de convenios operativos a
empresas mixtas (PDVSA, 2006).
Al
respecto, las empresas mixtas son resultado de alianzas estratégicas con
diferentes transnacionales, en las cuales los lineamientos relacionados con las
operaciones petroleras son compartidos en beneficios de los socios del
cincuenta más uno para el estado venezolano y el restante para la empresa
transnacional. El modelo de empresa mixta ha traído con sigo inversiones para
el país.
La
ponderada repartición de las obligaciones y responsabilidades entre el
accionista mayoritario y el minoritario, la participación equilibrada de ambos
socios en la gobernabilidad, la toma de decisiones en el seno de la empresa
mixta y el compromiso a largo plazo de ambas partes en las nuevas asociaciones,
son condiciones para el fomento de la inversión y el empleo.
Ahora
bien, en cuanto al ámbito de esta investigación, las empresas mixtas petroleras
objeto de estudio serán las ubicadas en la Costa Oriental del Lago de
Maracaibo, siendo estas Petrozamora S.A, Petrocabimas S.A y Petroquiriquire
S.A., las cuales incluyen campos petroleros que cuentan con pozos productores y
estaciones de flujo para su procesamiento y tratamiento.
Estas
empresas, a juicio de la investigadora por ser parte activa de las mismas,
trabajan bajo la influencia de los
cambios políticos y
el escenario económico que actualmente se presenta en el país, con un precio
del barril petrolero cambiante, devaluaciones, desempleo, aplicación de
políticas económicas destinadas a asegurar y mantener las reservas
internacionales, que ponen en riesgo las operaciones y afectan el aparato
productivo de la organización.
Igualmente,
se quiere acotar que, estas empresas son administradas y controladas por la
Corporación Venezolana de Petrolero (CVP) cuya función es maximizar el valor de
los hidrocarburos del Estado Venezolano en función del bienestar colectivo.
Asimismo, dichas organizaciones, deben estar alineadas con el plan siembra
petrolera, en el cual están trazadas la directrices de la política energética
de Venezuela hasta el año 2030, el cual comprende seis (6) grandes proyectos de
desarrollo y consta de dos (2) etapas: una ejecutada entre el período
2005-2012, y la segunda, llevándose adelante en la etapa comprendida entre 2012
al 2030.
Por
consiguiente, surge la importancia de analizar las estrategias de contratación
de personal, que ayuden a las empresas a mantener la capacidad e incrementar la
producción a bajo costo y con pocos recursos, con el objetivo de estar
preparados para los cambios de la demanda de petróleo a nivel mundial,
generando gran impacto sobre la efectividad de las empresas y alcanzar, a su
vez, los objetivos propuestos por la mismas.
MATERIALES
Y MÉTODO
Metodológicamente
la investigación se tipificó como descriptiva, con diseño no experimental,
transeccional y de campo. La población quedó constituida por 36 sujetos
informantes: gerentes, superintendentes y supervisores, que trabaja en las tres
(3) empresas mixtas petroleras venezolanas, específicamente las ubicadas en la
Costa Oriental del Lago, siendo estas: Petrozamora S.A, Petrocabimas S.A y
Petroquiriquire S.A.
La
técnica de recolección de datos fue la encuesta, y el instrumento un
cuestionario con 12 reactivos bajo una escala tipo Lickert, representada de la
siguiente manera: Totalmente de acuerdo (Ta), De acuerdo (Da), Ni de acuerdo ni
en desacuerdo (Ni), En desacuerdo (Ed), y Totalmente en desacuerdo (Td). Se utilizó
el juicio de expertos para la validez del mismo, y el coeficiente Alfa de
Cronbach para su confiabilidad, cuyo resultado fue de 0,9214, mostrando muy
alta confiabilidad.
Se
aplicó como técnica para el análisis de datos el análisis estadístico descriptivo,
con el cálculo de la media aritmética (X ̅), bajo la interpretación del baremo correspondiente,
mostrado en el tabla 1.
Tabla 1.
Baremo para la interpretación de la media aritmética
|
INTERVALO
|
CATEGORÍA
|
DESCRIPCIÓN
|
|
4.21
– 5.00
|
Muy
alta aplicación
|
Indica muy alta aplicación
de las estrategias de contratación de personal
|
|
3.41
- 4.20
|
Alta
aplicación
|
Indica alta aplicación de
las estrategias de contratación de personal
|
|
2.61
- 3.40
|
Moderada
aplicación
|
Indica moderada aplicación
de las estrategias de contratación de personal
|
|
1.81
-2.60
|
Baja
aplicación
|
Indica baja aplicación de
las estrategias de contratación de personal
|
|
1.00
- 1.80
|
Muy
baja aplicación
|
Indica muy baja aplicación
de las estrategias de contratación de personal
|
Fuente:
Elaboración propia (2020)
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Los
valores presentados en la tabla 2, corresponden al indicador reclutamiento del
personal. En los mismos se aprecia como la media se ubicó en 2,88 indicando la
existencia de moderada aplicación de las actividades y procesos asociados al
mismo, es decir, en las empresas sometidas a este estudio, el reclutamiento del
personal como parte de la estrategia de contratación de personal se aplica de
manera moderada.
Tal
resultado obedece al nivel de aplicación otorgado a cada ítem asociado al
indicador, donde otorgaron alta aplicación (3,08) al primer ítem, el cual
expresa que si al momento de requerir personal para un cargo vacante se le da
oportunidad al personal interno (ascensos, traslados, promociones), también
obtuvo una alta aplicación (3,83) en cuanto a que si poseen programas de desarrollo
del personal. Sin embargo, según los encuestados, se da baja aplicación a lo
concerniente a que si acuden a fuentes externas para reclutar su personal
(2,08) y si tienen asociaciones con instituciones externas para el
reclutamiento de personal (universidades, centros de capacitación u otros
centros gremiales) obtuvo un 2,50.
Tabla
2. Indicador: Reclutamiento
del personal
|
ÍTEM
|
|
CATEGORÍA
|
|
En
la empresa mixta donde usted labora:
|
|
1.
|
Al momento de requerir personal para un cargo vacante se le da
oportunidad al personal interno (ascensos, traslados, promociones).
|
3,08
|
Alta aplicación
|
|
2.
|
Poseen programas de desarrollo de personal.
|
3,83
|
Alta aplicación
|
|
3.
|
Acuden a fuentes externas para reclutar su personal.
|
2,08
|
Baja aplicación
|
|
4.
|
Tiene asociaciones con instituciones externas para el
reclutamiento de personal (universidades, centros de capacitación u otros
centros gremiales).
|
2,50
|
Baja aplicación
|
|
Total
indicador:
|
2,88
|
Moderada aplicación
|
Fuente:
Elaboración propia (2020)
De
acuerdo a estos resultados, se valida medianamente lo indicado por Duran
(2013), para quien, el reclutamiento de personal es un sistema de información,
mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento
debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo
adecuado el proceso de selección. Cuando una organización determina que
necesita empleados nuevos o reemplazos, puede acudir a fuentes tanto internas
como externas, con el objetivo de captar al personal idóneo para cubrir las
necesidades de la organización.
De
igual forma, ambas fuentes deben ser factibles de aplicarse en la práctica de
las empresas mixtas bajo estudio, ya que se puede presentar la oportunidad de
promocionar a los trabajadores internos o la necesidad de captar personal
externo en la organización. Sin embargo, en la fuente externa están mostrando
oportunidades de mejora al considerarlas con baja aplicación (ítems 3 y 4).
De
seguido, en la tabla 3 se muestra la información correspondiente al indicador
selección del personal; según estos datos, se aprecia para el indicador una
media de 3,95 indicando alta aplicación de la selección del personal como parte
de la estrategia de contratación de personal aplicada en las empresas bajo
estudio.
De
tal forma, se aplica de manera muy alta el que verifiquen la documentación o
referencias del personal (4,42); de forma alta si tienen entrevistas
preestablecidas para la selección del personal (4,11); y si realizan pruebas de
conocimientos o capacidad de estudio a los candidatos (3,94); no obstante,
califican con moderada aplicación el que realicen comparación entre los
requisitos del cargo y el perfil de los candidatos al momento de la selección
del personal (3,33).
Tabla
3. Indicador: Selección del
personal
|
ÍTEM
|
|
CATEGORÍA
|
|
En
la empresa mixta donde usted labora:
|
|
5.
|
Realizan comparación entre los requisitos del cargo y el perfil
de los candidatos al momento de la selección del personal.
|
3,33
|
Moderada
aplicación
|
|
6.
|
Tienen entrevistas preestablecidas para la selección del
personal.
|
4,11
|
Alta aplicación
|
|
7.
|
Realizan pruebas de conocimientos o capacidad de estudio a los
candidatos.
|
3,94
|
Alta aplicación
|
|
8.
|
Verifican la documentación o referencias del personal.
|
4,42
|
Muy alta
aplicación
|
|
Total indicador:
|
3,95
|
Alta aplicación
|
Fuente:
Elaboración propia (2020)
Con
base en estos resultados, se valida lo indicado por Invancevich y otros (2010),
para quienes la selección es el proceso por el que una organización escoge en
una lista de solicitantes al personal que cumplen mejor con los criterios para
ocupar un puesto vacante, considerando las condiciones ambientales del momento.
Sin
embargo, validan medianamente a estos autores cuando afirman que, el proceso
selectivo debe analizarse como una comparación entre los requisitos del cargo y
el perfil de los candidatos que se presentan, la cual se obtiene por medio de
diferentes técnicas de selección y a través de un proceso de toma de decisión,
lo cual representa la parte fundamental del proceso ya que se rechaza o se
acepta a los aspirantes a ocupar el cargo vacante.
De
manera similar, también se logra coincidencia con lo expuesto por la
investigadora cuando afirma que el proceso de selección es la fase
inmediatamente siguiente al proceso de reclutamiento, en donde la empresa debe
seleccionar de lista de solicitantes al personal que cumpla mejor con los
criterios para ocupar el puesto vacante. Esta selección debe realizarse con
base a los aspectos del trabajo a desempeñar, se deben realizar exámenes
psicotécnicos, y se deben evaluar las habilidades y competencias de los
candidatos.
Con
relación al último indicador de esta dimensión denominado compensación, la
tabla 4 muestra la información recabada para el mismo. Se observa una media de
3,21, implicando moderada aplicación de las actividades asociadas a la
compensación como parte de la estrategia de contratación de personal aplicada
en las empresas bajo estudio.
Tabla
4. Indicador: Compensación
|
ÍTEM
|
|
CATEGORÍA
|
|
En
la empresa mixta donde usted labora:
|
|
9.
|
La remuneración salarial es similar en relación a otras empresas
del sector.
|
3,19
|
Moderada
aplicación
|
|
10.
|
Se rigen por políticas del gobierno para definir sus salarios.
|
3,33
|
Moderada
aplicación
|
|
11.
|
Utilizan guías administrativas para aumentos salariales.
|
3,22
|
Moderada
aplicación
|
|
12.
|
Utilizan tabuladores para la asignación de salarios en función
de las experiencias del trabajador.
|
3,08
|
Moderada
aplicación
|
|
Total indicador:
|
3,21
|
Moderada
aplicación
|
Fuente:
Elaboración propia (2020)
El valor obtenido en la media, es producto de la moderada
aplicación otorgada a todos los ítems utilizados, donde se les consultaba si:
la remuneración salarial es similar en relación a otras empresas del
sector (3,19); se rigen por políticas del gobierno para definir sus
salarios (3,33); utilizan guías administrativas para aumentos salariales
(3,22), y utilizan tabuladores para la asignación de salarios en función de
las experiencias del trabajador (3,08).
Corresponde este resultado, medianamente, a lo que
describe Chiavenato (2008), para quien los salarios deben tener un equilibrio
tanto interno como externo; cuando se habla interno, el salario debe ser
equitativo y justo para toda la organización, y el mismo se logra mediante la
evaluación y clasificación de los cargos a través de la política salarial de la
empresa. Las políticas salariales deben contener, estructuras de cargos y
salarios, salarios de admisión para las diversas clases salariales y previsión
de reajustes. En cuanto a equilibrio externo, se basa en la investigación
salarial, de manera que tenga relación con otras empresas similares que actúen
en el mercado de trabajo.
También se valida la posición de la investigadora, para
quien la remuneración salarial debe ser equitativa tanto dentro de la
organización como en comparación con el mercado, con el objetivo de lograr
trabajadores conformes y motivados. No obstante, se acota que, en el mercado
laboral de Venezuela, los salarios están regidos por tabuladores de sueldos y
salarios para los profesionales y no profesionales, tomando en consideración el
salario mínimo, el cual es establecido por el Ejecutivo Nacional y está
estipulado en la Ley Orgánica del Trabajo en el Art. 167.
Seguidamente, en la tabla 5, se resume el comportamiento
de la dimensión estrategia de contratación de personal, con sus respectivos
indicadores. En ésta, se aprecia
que
el valor para la media se ubicó en 3,34, indicando moderada aplicación de la
estrategia de contratación de personal como parte de las estrategias de
operaciones que se aplican en las empresas mixtas petroleras venezolanas.
Tabla
5. Dimensión: Estrategia de
contratación de personal
|
INDICADOR
|
|
CATEGORÍAS
|
|
Reclutamiento del personal
|
2,88
|
Moderada aplicación
|
|
Selección del personal
|
3,95
|
Alta aplicación
|
|
Compensación
|
3,21
|
Moderada aplicación
|
|
Resumen
dimensión
|
3,34
|
Moderada aplicación
|
Fuente:
Elaboración propia (2020)
Este
resultado, de moderada aplicación para la estrategia de contratación de
personal, es determinado por el nivel de aplicación alcanzado para cada uno de
sus indicadores; donde la selección del personal se ubicó en alta aplicación
(3,95); sin embargo, tanto el reclutamiento del personal (2,88) como la
compensación (3,21) evidenciaron aplicación moderada.
Estos
resultados validan, medianamente, a Skinner (2010) para quien otra de las
estrategias que deben enfrentar los administradores de operaciones se refieren
a las decisiones sobre el personal, en efecto, cada vez más existen mayor
cantidad de estudios en empresas en todo el mundo que destacan la influencia de
las personas en la rentabilidad de las empresas, ya que el recurso humano es un
factor significativo en la toma de decisiones estratégicas, y es el que se
encarga de dirigir y ejecutar las operaciones de la organización.
De
igual forma, validan a la investigadora cuando afirma que, el llevar a cabo una
estrategia de contratación exitosa involucra inferir el desempeño de un
candidato ante un puesto de trabajo específico, considerando su proceso
continuo de aprendizaje y desarrollo en términos de autosuficiencia y
adaptación a nuevos escenarios, sin que su formación previa afecte. En
consecuencia, hoy día se necesita de procesos de reclutamiento de personal que
incluyan evaluaciones de los candidatos centradas en su desempeño y en la
adquisición de nuevos conocimientos en diversas condiciones.
CONCLUSIONES
Al analizar las estrategias de contratación de personal en las empresas
mixtas petroleras venezolanas, se evidencio que su mayor fortaleza es la
selección del personal catalogada con alta aplicación; mostrando oportunidades
de mejora en lo referente a las estrategias de reclutamiento del personal y de
compensación. De tal manera, que es importante:
§
Mejorar
el programa de capacitación y desarrollo del personal, de manera que garantice
que todo el personal reciba los cursos planificados anualmente, generando un
talento humano mayor preparado.
§
Profundizar
las estrategias de contratación y futuras técnicas que permitan seleccionar y
contratar al personal adecuado.
§
Realizar
revisión de las descripciones de cargos establecidos, de modo de actualizarlos
existentes y desarrollar aquellos que no se encuentren, permitiendo que el
personal conozca las funciones que deben desarrollar para alcanzar los
objetivos propuestos por la organización, igualmente ayuda al proceso de
selección de personal nuevo.
§
Realizar
planes de adecuación salarial, que permita crear e implementar cada periodo de
tiempo, mejoras en los beneficios de los trabajadores, de manera que se logre
recompensar por los logros obtenidos.
REFERENCIAS
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teoría general de la administración. Quinta Edición. Editorial McGraw-Hill.
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