ISSN:
2788 - 6565 / ISSN-L: 2788 - 6565
Volumen
2 No. 1 | Enero – abril 2020 | Pp. 25 - 40
https://doi.org/10.33996/talento.v2i1.3
Planificación
estratégica desde las perspectivas del balanced scorecard en
universidades públicas de la costa oriental del lago
Strategic planning from the
perspectives of balanced scorecard in public universities from the east
coast of the lake
Artículo
recibido en septiembre 2019
Arbitrado
en octubre 2019
Publicado
en enero 2020
Rosanna Inciarte
rosannaquintero0305@gmail.com
ORCID:
0000-0002-9868-2200
Universidad del Zulia -
Venezuela
RESUMEN
El trabajo se enmarco en analizar la
planificación estratégica desde la perspectiva del Balance Scorecarden
las universidades públicas de la Costa Oriental del Lago. La metodología se
contextualizó dentro de un tipo de investigación analítica, con un diseño de
campo, transeccional, no experimental. La población quedo constituida por las
universidades públicas en la Costa Oriental del Lago, cuyas unidades
informantes fueron los coordinadores de planificación y planificadores. Se
utilizó como técnica la encuesta y como instrumento un cuestionario de 30 ítems
con escala tipo Lickert. La validación se realizó a través del juicio de
expertos y la confiabilidad mediante el coeficiente de Alpha de Cronbach, cuyo
valor resultante fue de 0,80. La media aritmética se utilizó para el análisis
de los resultados. Se concluye la necesidad del Balance Scorecard a fin
que las instituciones universitarias, apliquen una planificación estratégica
que les permita alcanzar sus metas.
Palabras clave:
Balance scorecard,
perspectiva de aprendizaje y crecimiento, perspectiva del cliente, perspectiva
del proceso interno, perspectiva financiera, planificación estratégica
ABSTRACT
The work was framed in
analyzing the strategic planning from the perspective of the Balance
Scorecard in the public universities of the East Coast of the Lake. The
methodology was contextualized within a type of analytical research, with a
field, transectional, non-experimental design. The population was made up of
public universities on the East Coast of the Lake, whose reporting units were
the planning coordinators and planners. The survey was used as a technique and
as a tool a 30-item questionnaire with a Lickert scale. The validation was
carried out through expert judgment and reliability using the Cronbach's alpha
coefficient, whose resulting value was 0.80. The arithmetic mean was used for
the analysis of the results. The need for the Balance Scorecard is
concluded so that university institutions apply strategic planning that allows
them to achieve their goals.
Keywords:
Scorecard balance,
learning and growth perspective, customer perspective, internal process
perspective, financial perspective, strategic planning
INTRODUCCIÓN
Toda organización debe darle importancia al proceso de
definir cuál es su propósito y hacia donde se quiere llegar a través del
tiempo. Esto se lleva a cabo mediante el establecimiento de decisiones
estratégicas, las cuales representan las acciones que se llevarán para lograr
los objetivos a largo plazo. Es por ello, que la planificación es una
herramienta de gestión que permite a las organizaciones direccionar su
funcionamiento a largo plazo de manera estratégica. Goodstein (2006), la define
como el proceso por el cual los miembros guías de una organización prevén su
futuro, desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzar
sus objetivos.
Por otra parte, es una actividad clave para el desarrollo del quehacer
organizacional, ya que de ella dependen los logros de calidad en las empresas.
En este marco, la planificación integra una serie de procedimientos
administrativos que delinean el deber ser de las instituciones. En relación a
esto, la planificación según Grahan (2003, p.23) es “el proceso institucional
donde el gerente programa las acciones, tomando en cuenta el ambiente, las
actividades, los recursos, para darse sentido y concretar los objetivos
planificados en función del diagnóstico realizado”
En este sentido, la planificación es una función gerencial que todos los
directivos deben llevar a cabo permanente y periódicamente, sobre todo en el
departamento de planificación de las instituciones universitarias donde las
condiciones de trabajo muchas veces no son óptimas e intervienen factores
adversos como la participación, es decir, la planificación debe ser sometida a
un proceso de control para detectar hasta dónde se cumple lo planificado. Esta
debe ser permanente analizada con criterios creativos e innovadores. De manera
que, el planificador debe ordenar con antelación sus metas y acciones,
fundamentando un plan que represente los objetivos de la organización,
estableciendo estrategias idóneas para lograr resultados positivos
De esta manera emerge la planificación estratégica, la cual contiene dos
elementos que son materia de análisis: planificación y estrategia. La
planificación se define entonces como se vio anteriormente, como un proceso
integral que propone una actitud proactiva hacia el posible futuro mediante la aplicación de procedimientos
que incluyen la razón organizacional, la relación de los actores,
participantes, la calidad del proceso y las perspectivas de cambio. Por su
parte, la estrategia son acciones generales o alternativas, que orientan la
dirección y el empleo racional de los recursos y esfuerzos, para lograr los
objetivos en las condiciones más ventajosas y apropiadas.
Dicho de otra manera, la planificación estratégica es definida según las
referencias teóricas de Serna (2008, p.55) como:
El proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización
obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna, externa, con el
fin de
evaluar la situación
presente de la organización, así como su nivel de competitividad con el
propósito de anticipar y decidir sobre le direccionamiento de la institución
hacia el futuro.
De igual manera, la planificación estratégica como proceso permite que
los líderes de una empresa liberen la energía de la organización detrás de una
visión compartida, a la vez que cuenten con la convicción de que puedan cumplir
con la visión (Goodstein 2006). Por consiguiente, resulta trascendental la
aplicación de la planificación estratégica en el ámbito de las instituciones universitarias
públicas, permitiendo planificar con exactitud las actividades a realizar y de
esta manera evitar improvisaciones, puesto que la misma tiene la finalidad de
buscar el mejoramiento de la institución educativa, donde se puedan lograr los
objetivos planteados. De igual forma, ayudarlas a ser más competitivas en un
medio que cada día está sometido a presiones políticas, económicas y sociales,
lo cual exige la capacitación y preparación por parte de los miembros de dichas
organizaciones.
Atendiendo a estas consideraciones, se asume la planificación
estratégica como filosofía de gestión que caracteriza cada función
administrativa, cuya determinación se presenta por el hecho trascendental que
provee a las instituciones universitarias públicas una concepción clara, así
como de los mecanismos pertinentes al proceso de gestión orientados al cambio,
la innovación y adaptación. Este proceso eleva la capacidad de la organización
para impulsar el plan estratégico de manera completa y oportuna. Así mismo,
ayuda a su desarrollo, organización y utilización de una mejor comprensión del
entorno en el cual opera, o la industria o campo donde funciona, de sus
clientes (actuales, así como los potenciales), de sus propias capacidades y
limitaciones.
A juicio de la investigadora, el plan estratégico se
diseña bajo las necesidades y objetivos de cada organización. Sobre este
particular, Thompson y Strickland (2004) señalan que la planificación
estratégica es el plan de la administración que conduce sus operaciones, atrayendo
y satisfaciendo a los clientes, compitiendo con éxito y mejorando objetivos
organizacionales. Por lo tanto, el plan estratégico de una organización es
único y característico de cada empresa, a pesar que existan similitudes entre
organizaciones, siempre existirán factores diferenciadores entre ellas.
Por otra parte, la ausencia de planificación produce
falta de control dentro de la organización así como la incapacidad para
responder a situaciones imprevistas, también limita la existencia de una medida
para controlar el verdadero éxito o fracaso de la gestión, y a su vez, podría
representar la falta de criterio para decidir las inversiones y gastos a
realizar, tal como lo refrieren Jhonson y Scholes (2001).
Ahora bien, en el ámbito internacional las empresas están
midiendo el éxito de sus planes estratégicos a través de sistemas de gestión de
medición, entre éstos se encuentra el Balanced Scorecard o Cuadro de
Mando
Integral, el cual logra constituir los aspectos de la planificación
estratégica, siendo una potente y útil herramienta que permite el entendimiento
continuo entre la formulación e implantación de la estrategia y la realización
del control de gestión, en la cual se interrelacionan los indicadores de
control tradicionales con los financieros y no-financieros para medir en
conjunto los logros de los objetivos estratégicos desde el punto de vista o
perspectiva de los clientes, los accionistas, los procesos internos, la
innovación y aprendizaje, así como los financieros.
Cabe señalar, que el Balanced Scorecard (BSC) o
Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta gerencial que busca
fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para
evaluar el desempeño, misión, visión de las empresas. Estos indicadores son
variables asociadas a los objetivos, que se utilizan para medir su logro y para
la fijación de metas. Constituyen el instrumento central de gestión, pueden ser
de carácter cuantitativo o cualitativo.
Según López (2001), el Balanced Scorecard (BSC)
resulta una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la
visión de la compañía. Este fue originalmente desarrollado en 1992, por el
profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&
Norton, como un sistema de evaluación del desempeño empresarial que se ha
convertido en pieza fundamental del sistema estratégico de gestión de las
firmas alrededor del mundo.
De acuerdo a sus creadores, Kaplan y Norton (2005 p. 14),
el Balanced Scorecard (BSC) o Sistema Balanceado de Indicadores (SBI):
“…proporciona
a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un
éxito competitivo futuro. Hoy en día, las organizaciones están compitiendo en
entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión
de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El Balanced
Scorecard traduce la estrategia y la misión de una organización en un
amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica”.
El concepto de Balanced Scorecard para Rampersad (2005), trae consigo todo un complejo de
visión, misión personal y corporativa, puestos claves, valores esenciales,
factores críticos de éxito, objetivos, medidas de actuación, metas, acciones,
en fin es un concepto holístico que se componen a su vez de diferentes
conceptos que incluye la mejora continua, el control de los procesos de
negocio, desarrollando estrategias basadas en la obtención de ventajas
competitivas para la empresa.
Por otra parte, el enfoque de perspectivas con su enlace
en los mapas estratégicos con una relación causa-efecto, representan una manera
muy eficiente para el análisis de
cualquier gestión; pero su visualización, conceptualización y desarrollo
deben realizarse de una forma integral, con la participación de los diferentes
niveles organizacionales, manteniendo una alineación que permita asegurar el
mejor nivel de definición, en la medida que sea implantado en las reuniones de
trabajo, el diseño del BSC original irá incorporando los ajustes necesarios
maximizando su uso y provecho.
Al respecto más recientemente, Caycho (2010), afirma que
este sistema es un poderoso instrumento, para medir el desempeño corporativo y
se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión,
misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño, además, permite ofrecer una
visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de
información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de
mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo.
Sin duda alguna, los conceptos fundamentales del Balanced Scorecard tienen una lógica que convence inmediatamente cuando se
discuten ante cualquier audiencia del mundo corporativo, pero su implantación y
mantenimiento no son sencillos. Es indispensable el compromiso del más alto
nivel del negocio que desea implantarlo, para poder asegurar no solo el éxito
de la implantación del sistema, sino su vigencia en el tiempo, mediante su
permanente actualización. Por tal motivo, reconocidas corporaciones internacionales han obtenido
excelentes resultados con esta metodología, según divulgación en 1992, por sus
dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de
gerencia de las grandes Corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su
uso en corporaciones europeas y asiáticas al igual para las pequeñas y medianas
empresas, incluyendo algunas latinoamericanas.
La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe
solamente a una perspectiva, sino a todas simultáneamente, identificando las
relaciones entre ellas a través de la definición de vectores estratégicos, de
esta forma, es posible establecer una cadena causa - efecto para permitir la
toma de las iniciativas necesarias a cada nivel, conociendo como se enlazan los
objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores
obtenidos progresivamente y permiten ver si se requieren ajustes en la cadena,
iniciativas o palancas de valor, para asegurar el cumplimiento de las metas a
niveles superiores de la secuencia.
En este punto, las empresas en Venezuela no deberían quedar relegadas
del resto del mundo. Las empresas y organizaciones públicas y privadas deben
ocuparse en el desarrollo de nuevas formas para mejorar la optimización de los
procesos; es así, como dentro del contexto organizacional la planificación
estratégica no solo tiene que ver con decisiones futuras, por el contrario,
está relacionada con la toma de decisiones actuales que afectarán a la
organización en el futuro.
En consideración a lo anterior, se puede señalar que el Balanced
Scorecard o Cuadro de Mando Integral, hace énfasis en la conversión de la
visión y la estrategia de una empresa, en objetivos e indicadores estratégicos
relacionados con las dimensiones financieras, cliente, procesos internos,
aprendizaje y crecimiento, lo cual supera la concepción tradicional de
planificación estratégica. Afirman Kaplan y Norton (2005), que las
organizaciones involucradas en la aplicación de dicha herramienta, han logrado
enfocar y alinear sus equipos directivos, unidades de negocios, recursos
humanos, medios tecnológicos de la información y también sus recursos financieros
con la estrategia corporativa.
En el caso específico de las Universidades Públicas de la Costa Oriental
del Lago, éstas han evolucionado en los últimos años hacia modelos
organizacionales cuya estructura está orientada a fomentar la generación de conocimiento,
donde se ha hecho imprescindible la participación de toda la comunidad
universitaria para optimizar la producción científica. De algún modo, estas
universidades se han ido alejando progresivamente del modelo de la torre de
marfil a medida que han ido acompasando su actividad educativa e investigadora
a las necesidades económicas y sociales.
Tales instituciones, orientándose según los valores presentes en las
filosofías de gestión que las sustentan, deben justificar su espacio en la
sociedad a la que atienden, dando cuenta de la inversión/gasto que representan
en relación directa con los resultados/beneficios que producen. De allí que a
través de una adecuada planificación estratégica las autoridades universitarias
logren aumentar de forma significativa la productividad de sus procesos,
logrando con esto, cumplir en gran parte con los objetivos trazados y los
lineamientos establecidos por la Oficina de Planificación del sector
universitario (OPSU).
Es de hacer notar, que en el municipio Cabimas las Universidades Públicas, específicamente en el departamento de planificación, tratan de aplicar planificación estratégica desde la perspectiva del Balanced
Scoredcard para
obtener mejores resultados. Sin embargo, no poseen un criterio alineado para desarrollar las
estrategias planificadas, cada una de ellas posee su estilo o forma en
particular, por lo que surgen dificultades de diversa índole, entre los que se encuentran:
1.- Desde la perspectiva financiera, no se verifica el logro de los objetivos establecidos
los cuales influyen en tres dimensiones fundamentales: rentabilidad,
crecimiento y valor del presupuesto asignado. Los indicadores financieros son valiosos para resumir las
consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han
realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una
empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del
mínimo aceptable. Consiste
básicamente en la realización de esfuerzos para minimizar los costos directos e
indirectos de los productos y servicios y compartir los recursos comunes con
otras unidades del negocio.
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, bajo esta perspectiva tiene como fin
vincular los objetivos financieros de las unidades del negocio con la
estrategia de la organización, comenzando con los objetivos financieros a largo
plazo y luego vincularlos a la secuencia de acciones que deben de los procesos
financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente con los empleados
y los sistemas, para entregar los resultados económicos deseados en el plazo
definido.
Por su parte, Niven (2003), menciona que la perspectiva
financiera es un componente importante del Cuadro de Mando Integral (CMI),
especialmente en las empresas con ánimo de lucro y crecimiento, las medidas de
este indicador reflejan si la ejecución de la estrategia, detallada a través de
medidas elegidas en las otras perspectivas, si está llevando a resultados
satisfactorios.
De modo que, esta perspectiva ofrece las estrategias para
alcanzar los objetivos para resumir las consecuencias económicas, son fáciles
de medir, reflejan el resultado de acciones pasadas, ayudan comprobar si la
puesta en marcha de la estrategia está contribuyendo a la consecución de la
rentabilidad; es decir, generar valor económico. Por tanto, para la
investigadora esta perspectiva describe los resultados tangibles de la estrategia
en términos financieros tradicionales, mediante la planificación, organización,
dirección y control financiero se podrá observar si la estrategia de las
instituciones analizadas tiene éxito o está fracasando.
2.- Desde la perspectiva del cliente, no se percibe el valor ofrecido, por ende, no aumenta
la capacidad competitiva de las instituciones, por lo que no existe una
recompensa con los resultados en la ejecución presupuestaria que las
instituciones esperan obtener. Esta perspectiva permite articular la estrategia basada en el mercado,
que proporcionará los mejores rendimientos financieros futuros. Para lograr un
buen resultado financiero es fundamental que la empresa tenga clientes leales y
satisfechos.
Martínez y Milla (2005, p. 254), mencionan que esta
perspectiva “define la proposición de valor para los clientes objetivos”. En
este orden de ideas, mediante la perspectiva del cliente se puede definir la
proposición de valor para ellos, proporcionando el contexto para que los
activos intangibles creen valor. Los citados autores acotan que, la
coordinación de los procesos internos y de las capacidades de la empresa con la
proposición de valor constituye el núcleo de la ejecución de la estrategia, en
virtud a la razón de ser empresarial, es decir, los clientes.
Es así como este tipo de empleados, refieren los citados
autores, será capaz de adaptarse a la demanda cambiante de los diferentes
segmentos de clientes y garantizarán que reciban un servicio de calidad desde
la perspectiva del cliente. Adicionalmente, agregan que el servicio de calidad
conducirá a que el cliente actual esté contento, la institución mantenga su
reputación, el cliente vuelva a requerir de los servicios del mismo, y por
tanto las ventas
aumenten, y consideran la posibilidad de captar nuevos clientes.
Tomando en consideración lo expuesto por estos autores,
las perspectivas plantean lo que se debe hacer para satisfacer las necesidades
de los clientes, que en el caso de las instituciones universitarias están
representados por sus estudiantes por lo tanto, los objetivos e indicadores de
la perspectiva reflejan hasta qué punto la institución universitaria está
creando valor para el cliente a través de su estrategia y acciones.
3.- Desde la perspectiva del proceso interno, poco se identifican los procesos críticos internos en
los que las instituciones deberían ser excelentes. Esto no permite focalizar la
rendición presupuestaria en los lapsos establecidos por la OPSU. A través de esta perspectiva se mide que tan bien actúa
la empresa en sus procesos y sistemas internos claves. Estos procesos se basan
no solamente en los enfoques tradicionales de la mejora de los procesos
existentes, sino en la incorporación de procesos innovadores incluyendo el
largo plazo.
En este orden de ideas, Mazón y otros (2003) señalan que
en la perspectiva de los procesos internos se trata de identificar los procesos
críticos internos de la organización, a fin de que estas sean excelentes para
satisfacer a sus clientes y en la consecución de los objetivos financieros de
la organización. Por su parte Martínez y Milla (2005, p. 278), mencionan entre
otros aspectos que “la empresa gestiona sus procesos y sus capacidades humanas,
tecnológicas y organizativas para suministrar la proposición de valor diferenciadora
de su estrategia”.
Considerando lo mencionado anteriormente la perspectiva
del proceso interno a juicio de la investigadora define la cadena de suministro de las actividades y
procesos necesarios en las instituciones universitarias para alcanzar las metas
planteadas individualmente, entregar a los clientes soluciones a sus
necesidades y la satisfagan los objetivos propuestos por la institución.
4.- Finalmente desde la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento,
las Universidades no invierten los suficientes recursos en la capacitación del
personal encargado para la formulación así como la ejecución presupuestaria,
como tampoco potencian los sistemas y tecnologías de la información, además no
coordinan adecuadamente los procedimientos y rutinas del trabajo de una forma
más eficiente. La
perspectiva de aprendizaje y crecimiento es considerada como el motor que
permite el desarrollo de las anteriores; está conformada por los conocimientos,
habilidades de la empresa y su capacidad para desarrollar nuevos productos, así
como su capacidad para adaptarse a los cambios del entorno.
Al respecto, Martínez y Milla (2005, P. 278), señalan que
“los activos intangibles se han vuelto decisivos en los procesos de creación de
valor”. De acuerdo con Mazón y otros (2003), en la perspectiva de aprendizaje
organizacional se identifican las personas, tecnología, procedimientos, entre
otros, que
la organización debe construir para una mejora y crecimiento a largo
plazo. Esto conllevará a la necesidad de invertir en la formación, puesta al
día de las personas, así como la potenciación de la tecnología de los
procedimientos.
Tomando en consideración lo mencionado por los autores
citados, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifican los activos
intangibles que son más importantes para la estrategia, es decir, tiene como
objetivos identificar qué trabajos, sistemas y clase de clima se requieren para
apoyar los procesos de creación de valor, que en el caso de las instituciones
universitarias a juicio de la investigadora lo constituye el capital
intelectual.
Por lo tanto, las deficiencias antes mencionadas a
criterio de la investigadora existen debido a que no se han definido los
valores personales y la filosofía operativa para el personal laboral, la
mayoría sin experiencia en los procesos de planificación estratégica desde la perspectiva del Balanced
Scoredcard, lo que acarrea: duplicidad de funciones, improvisación, pérdida de tiempo, desviación
entre lo planificado y lo ejecutado, desviación de partidas, entre otras que
genera la no rendición a tiempo de los recursos asignados por la OPSU y por lo
tanto el retraso en la asignación de los dozavos en los trimestres respectivos.
Ante esta realidad, se requiere desarrollar una
metodología de planificación estratégica, basada en las ya aplicadas
exitosamente a nivel mundial en otras instituciones, que permita orientar con
facilidad a los usuarios para el desarrollo de dicha estrategia y lograr los
objetivos y metas propuestas, todo apuntando a mantener la rentabilidad y
eficiencia de las universidades.
Con base en las consideraciones presentadas en los párrafos anteriores,
y tomando en cuenta que las organizaciones en general y las Universidades
públicas en lo particular, deben dar respuestas satisfactoria a sus clientes
mediante una adecuada gestión, se realiza esta investigación, con el propósito
de analizar el proceso de planificación estratégica desde la perspectiva del Balanced
Scoredcarden el departamento de planificación de las Universidades Públicas
de la Costa Oriental del Lago.
MATERIALES
Y MÉTODOS
Esta investigación es de tipo analítica, en tanto está dirigida a analizar el proceso de planificación estratégica desde la
perspectiva del Balanced Scorecarden las universidades públicas de la
Costa Oriental del Lago, con un diseño de campo, transeccional, no
experimental.
La población quedo conformada por las universidades
públicas en la Costa Oriental del Lago, específicamente: Universidad del Zulia
(LUZCOL), Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt (UNERMB) y el
Instituto Universitario de tecnología Cabimas (IUTC). Por otro lado, es
importante mencionar que las unidades informantes están representadas por los coordinadores de planificación y planificadores que
laboran en los departamentos de planificación, totalizando 13
sujetos.
Para la recolección de la información se utilizó la
encuesta, a través de un cuestionario estructurado con escala tipo Lickert,
conformado por 30 ítems, el cual fue sometido a un proceso de validación de
contenido, a través de la técnica del “Juicio de Expertos” y para su
confiabilidad se utilizó el estadístico Alfa de Cronbach,obteniendo un valor de
0,80.
El
análisis estadístico de los objetivos, se realizó a través de la estadística de
tipo descriptiva, la cual permitió caracterizar cada una de las dimensiones,
específicamente a través del uso de la media aritmética. Para tal fin, la investigadora diseñó un baremo de interpretación, el
mismo se muestra en el tabla 1.
Tabla
1: Categoría de análisis para
la interpretación del promedio
|
ALTERNATIVA
|
INTERVALO
|
CATEGORÍA
|
DESCRIPCIÓN
|
|
Siempre
|
4.20
– 5.00
|
Muy
Alta
|
Muy Alto desarrollo de las
actividades respectivas en la dimensión de la variable.
|
|
Casi
siempre
|
3.40
– 4.20
|
Alta
|
Desarrollo de respectivas
actividades correspondiente a dimensión de la variable presentando fallas
|
|
A
veces
|
2.60
– 3.40
|
Moderada
|
Desarrollo de actividades
respecto a la dimensión de la variable pero con ciertas debilidades y
omisiones
|
|
Casi
nunca
|
1.80
– 2.60
|
Baja
|
Presenta un alto número de
debilidades y omisiones en el desarrollo de las actividades respecto a la
dimensión de la variable
|
|
Nunca
|
1.00
– 1.80
|
Muy
baja
|
Poco o nada desarrollado de
actividades correspondiente a la Dimensión.
|
Fuente:
La investigadora (2020)
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En la tabla
2, se presenta el resumen para la dimensión perspectiva financiera, reflejando,
de acuerdo a los encuestados, un promedio de 3,79 indicando que se da un alto
desarrollo de la perspectiva financiera del Balanced Scorecard en el
departamento de planificación de las universidades públicas de la Costa
Oriental del Lago.
Tabla 2:
Dimensión Perspectiva financiera del Balanced Scorecard
|
INDICADORES
|
PROMEDIO
|
CATEGORÍA
|
|
Planificación
financiera
|
4,36
|
Muy
alta
|
|
Organización
financiera
|
3,54
|
Alta
|
|
Dirección
financiera
|
3,23
|
Moderada
|
|
Control
financiero
|
4,04
|
Alta
|
|
Total
|
3,79
|
Alta
|
Fuente:
La investigadora (2020)
Al ver los resultados se identifican con muy alto
desarrollo la panificación financiera, alto desarrollo la organización así como
el control financiero y moderada dirección financiera. A juicio de la
investigadora estos aspectos deben ser considerados como oportunidades de
mejora por cuanto no alcanzan el nivel de excelencia y ellos constituyen la
base para diseñar las estrategias que permitan alcanzar los objetivos establecidos
por el departamento de planificación de las universidades públicas de la Costa
Oriental del Lago.
Por lo cual, para la autora las medidas financieras bajo
el esquema del Balanced ScoreCard, deben ser vistas como herramientas
para determinar el grado de satisfacción del cliente. Las afirmaciones
precedentes alcanzan a validar los postulados de Kaplan y Norton (2005),
quienes sugieren un esquema de clasificación para elegir los objetivos financieros:
crecimiento, sostenimiento y de madurez.
En definitiva, para la investigadora esta perspectiva
describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros
tradicionales, mediante la planificación, organización, dirección y control financiero,
considerados procesos elementales en la planificación estratégica, donde se insertan las transformaciones institucionales
principales que en forma de objetivos estratégicos, metas, acciones, se
convierten en guías y orientaciones para la proyección de los procesos
académicos y de apoyo.
Seguidamente la tabla 3, presenta el resumen para la
dimensión perspectiva del cliente, reflejando, de acuerdo a los encuestados, un
promedio de 3,08 indicando que se da un moderado desarrollo de la perspectiva del
cliente del Balanced Scorecard desarrolladas en el departamento de
planificación de las universidades públicas de la Costa Oriental del Lago.
Tabla 3:
Dimensión Perspectiva del cliente del Balanced Scorecard
|
INDICADORES
|
PROMEDIO
|
CATEGORÍA
|
|
Satisfacción
del cliente sobre los elementos intangibles
|
2,64
|
Moderada
|
|
Satisfacción
del cliente sobre los elementos tangibles
|
3,52
|
Alta
|
|
Total
|
3,08
|
Moderada
|
Fuente:
La investigadora (2020)
Al observar los resultados se describe esta perspectiva
con moderado desarrollo en relación a la satisfacción del cliente sobre los
elementos intangibles pero alta en referencia a los tangibles, de tal manera
que las instituciones analizadas en términos general reflejan que moderadamente
están creando valor para el cliente representados por sus estudiantes y
profesores, a través de sus estrategias y acciones.
Dado los resultados mostrados, se evidencia parcial
congruencia con lo planteado en la teoría de Mazón y otros (2003), quienes
mencionan que el objetivo en la perspectiva del cliente consiste en que en las
universidades aumente su rendimiento; bien sea por el conocimiento del producto
y servicio que puedan trasmitir al cliente, o por los incentivos que recibe los
cuales permitirán que este motivado y satisfecho con su desempeño.
Desde este contexto, para el desarrollo de la
planificación estratégica universitaria es imprescindible lograr una
perspectiva de largo, mediano y corto plazo, donde se privilegie el período en
el cual se representa el ámbito estratégico, así como las visiones de corto
plazo que representa el plano operativo. La infraestructura, el respaldo
bibliográfico en diferentes soportes, las plataformas didácticas y los
profesores capacitados plenamente son elementos a considerar con influencia
clara en el corto y mediano plazo.
Lo expuesto anteriormente, guarda concordancia con la
teoría de Serna (2008), quien considera la visión como un conjunto de ideas que
proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el
futuro. En tal sentido, a juicio de la investigadora es importante para las
instituciones analizadas establecer una planificación que anticipe el futuro
con el objetivo de tomar acciones adecuadas en el presente, que las lleve a
situaciones deseadas y en lo posible, no inesperadas.
En este recorrido de los resultados, corresponde el turno
a la perspectiva del proceso interno del Balanced Scorecard, la tabla 4 refleja
de acuerdo a los encuestados, moderada presencia (3,21) en aquellos procesos
internos que las universidades públicas de la Costa Oriental del Lago deben
mejorar para lograr sus objetivos.
Tabla 4:
Proceso interno
|
INDICADORES
|
PROMEDIO
|
CATEGORÍA
|
|
Cadena
de suministro
|
3,21
|
Moderada
|
|
Total
|
3,21
|
Moderada
|
Fuente:
La investigadora (2020)
Al respecto Mazón y otros (2003) señala que dentro de esta perspectiva
se trata de identificar los procesos críticos internos de la organización para
satisfacer a los clientes en consecución con los objetivos financieros de la
organización. En este
contexto, a juicio de la investigadora en la planificación de la cadena de suministros, no nada
más se debe considerar al consumidor final (estudiantes, profesores), sino que
debe tenerse en cuenta también a los clientes intermedios como los
distribuidores. En este sentido, la selección de proveedores combinada con los
clientes crea el núcleo de la cadena de suministro.
De igual manera, para la investigadora la tecnología
juega un papel importante a fin de facilitar la integración con los clientes,
así como con los proveedores de materiales y servicios. De tal manera, que los esfuerzos compartidos entre los actores en la cadena
de suministros conducen a una mayor satisfacción del consumidor final y al
mismo tiempo eliminan duplicidad de operaciones y desperdicio de recursos
(Ballou, 2004).
Con relación a la perspectiva Aprendizaje y crecimiento,
la tabla 5, presenta un promedio de 3,12 indicando que se da un moderado
desarrollo de la perspectiva aprendizaje y crecimiento del Balanced
Scorecard desarrolladas en el departamento de planificación de las
universidades públicas de la Costa Oriental del Lago.
Tabla 5:
Aprendizaje y crecimiento
|
INDICADORES
|
PROMEDIO
|
CATEGORÍA
|
|
Capital
intelectual
|
3,12
|
Moderada
|
|
Total
|
3,12
|
Moderada
|
Fuente: La investigadora (2020)
Al observar los resultados se determinó esta perspectiva
con una moderada presencia de los activos intelectuales que poseen las
instituciones analizadas y que resulta de una práctica colectiva, que crea
valor a través de sus relaciones e interrelaciones entre recursos, competencias
y capacidades organizacionales (Martínez y Milla (2005). No obstante, hacer el plan no es suficiente para
garantizar el éxito a largo plazo en las universidades, se requiere de un
instrumento que permita sistematizar desde
los niveles operativos, los objetivos y metas definidos desde la
planificación estratégica que recoja su naturaleza como formadora de nuevos
profesionales, donde la formación del capital intelectual a juicio de la
investigadora juega un papel fundamental.
Finalmente, la variable planificación estratégica se
observa en la tabla 6, un promedio de 3,30 que representa un moderado
desarrollo de la planificación estratégica desde la perspectiva del Balanced
Scorecard en el departamento de planificación de las universidades públicas
de la Costa Oriental del Lago, lo cual le permite a la investigadora deducir que parcialmente se verifica el logro de los objetivos
establecidos.
También de manera moderada, se percibe el valor ofrecido
que permite aumentar la capacidad competitiva de las instituciones, así mismo,
se identifican los procesos críticos internos en los que las instituciones
deberían ser excelentes y finalmente no invierten los suficientes recursos en
la capacitación de su capital intelectual, hechos que dieron origen a la
presente investigación y que por el carácter de moderado desarrollo implica la
existencia de ciertas debilidades y omisiones en el proceso de planificación
estratégica.
Tabla 6:
Planificación estratégica
|
DIMENSION
|
PROMEDIO
|
CATEGORÍA
|
|
Financiera
|
3,79
|
Alta
|
|
Cliente
|
3,08
|
Moderada
|
|
Proceso
interno
|
3,21
|
Moderada
|
|
Aprendizaje
y crecimiento
|
3,12
|
Moderada
|
|
Total
|
3,30
|
Moderada
|
Fuente:
La investigadora (2020)
CONCLUSIONES
Con relación a la perspectiva financiera del Balanced
Scorecard desarrolladas en el departamento de planificación de las
universidades públicas de la Costa Oriental del Lago, se concluye que, en
cuanto a la planificación financiera, se utiliza en muy alto nivel como una
herramienta de dirección indispensable para definir el rumbo que deben seguir
para alcanzar sus objetivos estratégicos, mientras que la organización
financiera se aplica con un alto nivel para realizar estudios en pro de buscar
mejores resultados dentro de los proyectos puestos en marcha. De igual manera,
la dirección financiera se aplica con un nivel moderado para que las
instituciones analizadas una vez que le sean asignados los recursos, estos sean
administrados y se distribuyan según los proyectos a desarrollar. Finalmente
respecto al control financiero se considera que las instituciones objeto de
estudio
analizan los resultados reales comparándolos con los
objetivos propuestos en los planes operativos. Dichos indicadores están
relacionados con la mejora de la situación financiera de la Universidad.
Respecto a la perspectiva del cliente del Balanced
Scorecard desarrolladas en el departamento de planificación de las
universidades públicas de la Costa Oriental del Lago, con un moderado
desarrollo en relación a la satisfacción del cliente sobre los elementos
intangibles pero alta en referencia a los tangibles, de tal manera que las
instituciones analizadas en términos general reflejan que moderadamente están
creando valor para el cliente representados por sus estudiantes y profesores, a
través de sus estrategias y acciones.
En referencia a las perspectivas del proceso interno del
Balanced Scorecard desarrolladas en el departamento de planificación de
las instituciones universitarias públicas de la Costa Oriental del Lago, se
concluye que moderadamente se identifican los procesos críticos internos para
satisfacer a los estudiantes y profesores en consecución con los objetivos
financieros de la organización.
Por último, en cuanto a las perspectivas de aprendizaje y
crecimiento del Balanced Scorecard desarrolladas en el departamento de
planificación de las universidades públicas de la Costa Oriental del Lago, se
evidencio moderado desarrollo de los activos intelectuales que poseen las
instituciones analizadas que resulta de una práctica colectiva, que crea valor
a través de sus relaciones e interrelaciones entre recursos, competencias y
capacidades organizacionales.
Lo anteriormente planteado permitió analizar el proceso
de planificación estratégica desde la perspectiva del Balanced Scorecarden
el departamento de planificación de las universidades públicas de la Costa
Oriental del Lago, y según los resultados obtenidos solo la perspectiva
financiera se alcanza con un alto nivel, las otras perspectivas se realizan de
manera moderada ´por lo tanto es necesario una mayor conjugación de ellas a fin
que las universidades, apliquen una planificación que les permita alcanzar
metas o niveles de eficiencia comprometidas con su misión social, a través de
la docencia, la investigación y la extensión, con el fin de modificar el futuro
de la sociedad en la que se encuentran.
Para finalizar, se concluye que la Planificación
Estratégica basada en el Balanced Scorecard es necesaria para las
universidades, no solo para alcanzar metas o niveles de eficiencia como esperan
cada una de ellas, sino porque estas organizaciones sociales asumen
responsabilidades y están comprometidas con su misión social, a través de la
docencia, la investigación y la extensión, con el fin de modificar el futuro de
la sociedad en la que se encuentran.
REFERENCIAS
Caycho, G. (2010). Balanced Scorecard.
Extraído de: http://prospectivas-tecnologicas-xxi.blogspot.com/2010/05/ balance-scorecard.html Consulta: 05/02/2020
Corredor,
J. (2007). La planificación estratégica. Bases teóricas para su aplicación.:
editores Vadell Hermanos Editorial Prentice Hall Venezuela
Goodstein, L. (2006). Planeación estratégica aplicada.
McGraw Hill. Bogotá
Grahan,
W. (2003).Transmisión de competencias en la formación y perfeccionamiento
profesional. Síntesis. España
Johnson,
G. y Scholes, K. (2001). Dirección Estratégica. Quinta edición Pearson Prentice
Hall. Madrid. España
Kaplan,
R. y Norton, D.(2005) Cuadro de Mando Integral.(Balanced Scorecard). 1ra
Edición Gestión 2000. Madrid
López, C. (2001). El Balanced Scorecard, BSC. Extraído
de: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/20/bsc.htm Consulta: 6/02/2020
Manes,
J. (2005). Gestión estratégica para instituciones educativas .edicionesGranica
S.A. Buenos Aires
Martínez, D. y Milla, A. (2005). La elaboración del plan
estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral. Editorial
Atair. Estados Unidos
Mazón F., Olsina, F. y Aguilá, S. (2003). Finanzas: de la
planificación a largo plazo a la Gestión diaria de la tesorería. Asociación
española de financieros- tesoreros de empresas. . Gestión 2000.com. ACCDI
Niven, P. (2003). El Cuadro de Mando Integral paso a paso.
Editorial Gestión 2000. España
Rampersad, H. (2005). Cuadro de Mando Integral, personal
y corporativo. Editorial McGraw-Hill. España
Serna, H. (2008). Gerencia Estratégica. 10a Edición.
Editorial Panamericana. Colombia
Stoner,
J. y Freeman, E. (2004). Administración. Editorial Pearson. México
Thompson, A. y Strickland, A. (2004). Administración
Estratégica. Textos y Casos. 13° Edición. M cGraw Hill. Colombia